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第六章 东西方碰撞的火花（第1页）

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第六章东西方碰撞的火花

索尼的使命是为市场设计属于未来的产品。

——盛田昭夫，索尼公司创始人

简述

第二次世界大战以及紧随其后的朝鲜战争结束之后，韩国、日本和整个东亚地区陷入了贫困的绝境。东亚各国战前拥有的工业被摧毁殆尽，经济发展前景一片惨淡。历史快进到今天，日本和韩国实现了史无前例的经济繁荣。这些国家之所以能够摆脱贫困，不仅要归功于政府对一部分企业家的全力支持，还要归功于一些企业对低成本优势的充分发挥和对出口市场目标的不懈追求。

通过本书的新视角评判这些国家的崛起，我们就会发现，前文提到的每一项因素都很重要。不仅如此，我们仿佛读到了一篇壮丽的创新长诗。这些国家最成功的企业纷纷投身创新，它们或者开创了新的市场，或者同大市场、飞速成长的新市场紧密相连。它们中有些已经成为家喻户晓的著名品牌。站在这些企业曾经卑微的起点，没人能够预见它们如此成功的发展之路。索尼最早的产品是一种非常容易失火的电热毯，起亚曾是一家自行车厂，而三星刚成立时是卖鱼干的。

在这一章里，我们将重点讲述日本和韩国通过成功的创新实现繁荣、保持繁荣的历程。它们的故事说明，繁荣是一个过程，而不是一种结果。这个过程离不开对创新持续不断的投入。

***

“二战”刚刚结束时，日本深陷惨淡的经济困境中无法自拔。1950年，日本的人均国民收入落后于墨西哥和哥伦比亚，仅为美国的20%。雪上加霜的是，战争摧毁了日本绝大多数的工业设施，日本当时遭遇了严重的粮食短缺，短缺延续了几年的时间，国家实行配给制，数百万日本人过着忍饥挨饿的日子。当时的日本根本不可能买到原材料，无论是橡胶、磁性材料，还是电动机或各种金属。实际上，很多日本家庭连锅灶和门把手都没有。战争期间，所有的金属物件都被当作原料强行征收、熔化，投入了日本的战争机器。战争开始的4年前，日本的街道上车水马龙，机动车数量是马拉货车的6倍。到了战后，对日本民众来说，摩托车都成了奢侈品，更不用说汽车了。1949年，日本公路的总长度只有9306公里，其中只有1824公里的公路是铺设了路面的。为了更形象地理解这一点，读者可以做一对比，日本现在的公路总长度约为120万公里，绝大多数都是铺设沥青路面的。

当时的日本人同19世纪的美国人，以及现在的很多低收入国家国民一样，一贫如洗。

这还不是最糟糕的，盟军在1945年到1952年期间占领了日本，并主导了战后经济民主化的生产和工业政策。占领初期，驻日最高司令官总司令部严格限制日本每个月的卡车和客车生产总量，前者每个月不许超过1500辆，后者不许超过350辆。想恢复重建，日本面临的是一场极为艰苦的硬仗。

日本想从战争的冲击中迅速恢复经济，这看起来几乎是不可能的。其可能性之低，足以令时任美国国务卿约翰·福斯特·杜勒斯（JohnFosterDulles）放言，日本“根本不要指望打开广大的美国市场，因为日本人根本造不出美国需要的东西”。也就是说，日本人不要指望依靠出口来解决自身的问题。无论日本人卖什么，美国人都不会买。从某种角度来看，杜勒斯的话不是完全没有道理的。我们这一代美国人都记得，“日本制造”曾经是质量拙劣的同义词。

盛田昭夫（AkioMorita）和井深大（MasaruIbuka）联合创办了东京通信工业株式会社（TokyoTsushinKogyo，以下简称TTK），推出了一些初具雏形的创新，这些创新堪称日本整整一代劣质产品的代表作。TTK最初是一家收音机修理铺，建在一座被炸毁的百货大楼的废墟上。这家公司只有两名员工，他们从一开始就投身于创新工作，既没有政府的支持，也不存在对这些创新的确切需求。但是他们一直没有退缩。盛田昭夫不可能听说过我们的理论，但是，很明显，他是一位出于本能在未消费市场和未消费者的忧患中发现商机的大师。盛田和他的同事开始打造一个开辟式创新的强大集团，它后来的名字广为人知：索尼。时至今日，索尼的市值高达490亿美元，全球雇员人数约为12.8万人。在日本，乃至全世界，索尼就是技术和创新的同义词。

为数众多的日本企业专注于面向未来市场的创新，索尼只是其中的一员。当时，丰田、日产和刚刚成立的本田的名字还未家喻户晓，人们不知道的是，这些企业只是日本的创新冰山的小小一角，这座冰山即将影响日本和整个世界。在这些企业以及它们的开辟式创新的影响下，日本经济即将迎来迅猛的增长，其速度之快，足以让曾经饱受战争蹂躏的日本在1964年成功地举办东京奥运会，当时距离战争结束只过去了短短20年的时间。到了“二战”结束50年的时候，日本人均GDP达到了4.25万美元，令美国和英国相形见绌。今天，日本是全球第三大经济体，约占全球经济总量的6%。

作为日本的近邻，韩国同样通过创新完成了类似的经济转型。和日本一样，几十年前的人们同样无法预料到，韩国会以如此迅猛的速度发展。韩国的转型常常被冠以“奇迹”字样，就是因为它似乎无法用逻辑解释。但是，为什么日韩两国从贫困到繁荣的崛起能够成为重要的经验？其原因也在于此。我们主要分析三方面的经验。

第一点经验，无论一国的实际情况如何，都能开展创新。创新会开创和维持新市场，新市场将把必需的资源拉进一个国家。由于各种要素是被拉入市场的，是用来支持市场发展的，所以，它们更有可能生根发芽。

第二点经验，推动开辟式创新离不开本地企业家。本地企业家心系一方故土，对民众的日常忧患感同身受，他们能更好地把忧患转化为切实可行的创新和机会。本地企业家还能为自己的同胞注入一种荣誉感，一种“我们也能”创新、创造、富强起来的信念。在我们眼中，一个国家能办到的最有价值的好事就是让国人理解自力更生、自己的事情自己办的道理。

最后一点经验，本书的最后一章还会谈到这一点。我们看到，当一个国家处于发展初期阶段时，整合是必不可少的。按照定义来说，穷国并不具备富国的种种基础设施，包括教育、交通、商业和政府治理等。因此，在贫困国家寻求业务的创新者通常不得不整合经营，才能取得成功。为了业务的发展，创新者不得不拉动资源和所需的一切支持，例如基础设施、教育等等，并在无意之间参与国家的建设。

索尼是这几点经验的最佳例证。

索尼：新市场联合收割机

当索尼还叫“东京通信工业株式会社”时，当它还没有成为我们熟知的索尼时，它也许真的配得上杜勒斯刻薄的讥讽。这家企业不是从一开始就推出世界级的创新，让世人惊羡不已的。实际上，假如有人看到它毫不起眼的起点，他一定无法预测到索尼后来的发展。成立初期，东京通信工业株式会社的产品是一种电热毯，一种非常容易失火的电热毯，其经常“把毯子和蒲团烧焦”。东京通信工业株式会社只租用得起在战争中受损的建筑，所以，它的厂房地面坑坑洼洼，外墙都是裂缝。这造成了一种让人哭笑不得的工作环境：外面下大雨，室内下小雨，地上星罗棋布的是大大小小的水洼。

同20世纪美国很多创新先驱一样，这家简陋不堪的初创公司面临的是几乎为零的生存概率，它最初的奋斗史充满了艰苦的生存战术、权宜之计和纯粹的创造力。当时的索尼几乎没有任何资源，买不起机械设备。它的设备都是工程师自己动手制作的，包括烙铁、线圈，甚至螺丝刀。由于经常加班到天亮，他们会在进出大楼时被警察误认为小偷。索尼有好几次几乎发不出工资，甚至有一个月的工资是分两期支付的。

这些困难没有吓倒索尼的两位创始人盛田昭夫和井深大，他们本能地把未消费市场当作经营目标，把开创新市场当作手段。这是让很多大企业畏难退缩的工作，尽管它们中有很多是政府支持的。

提起索尼的主要创新，很多人会想起“随身听”。的确，作为索尼的明星产品，随身听的全球销量达到了4亿台，一举开创了风靡全球的个人音乐设备文化，而实际上，让索尼真正成为创新引擎的是另一款较为低调的产品：G型磁带录音机。这是一款盘式便携磁带录音设备，盛田昭夫称之为“Tapecorder”，在他于1950年出版的著作中，盛田昭夫这样解释个人录音设备的价值：“在Tapecorder面世之前，‘录音’是一件遥不可及的事。它需要复杂的专用技术，而且非常昂贵。而有了索尼Tapecorder，录音变成了一件便捷、廉价又精确的乐事，人人都能在自己喜欢的时候、喜欢的地点录制自己喜欢的音乐。”

可以这样理解盛田昭夫的做法：帮助用户记录生活的瞬间、保存珍贵的记忆，从中挖掘巨大的商机。这与几十年前伊斯曼的照相机异曲同工。盛田昭夫是这样评价G型磁带录音机的：“这是一款革命性产品，它是日本历史上的第一次。它实在太方便了，令人们无法拒绝。”然而，人们还是拒绝了它，至少一开始是这样的。日本人对这种便于携带的录音机十分着迷，可它远远没有达到抢手的程度。索尼的高层明白，他们必须改弦更张。在经历了一段不温不火的销售之后，盛田昭夫和井深大动员公司所有的工程师去跑销售，真的是所有工程师，有一个算一个。这一做法让索尼公司明白了一个道理：市场不是天上掉下来的。用诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯的话说：“市场是开辟出来的。”

为了开辟这个新市场，索尼不得不自己建立销售和分销渠道。1951年，索尼公司专门成立了一家名为“东京录音株式会社”（TokyoRecordingCompany）的子公司，创造了大量的本地就业岗位（包括销售、分销、广告、培训、用户服务、技术支持等）。有一次，盛田昭夫派这家子公司的主管进行了一次环日本学校之旅，为所到学校的师生展示这款产品。紧接着，学校的订单如雪片一般飞来，以至于索尼的生产速度一度跟不上订单的增长速度。除此之外，盛田昭夫还把一部分工程技术人员派去支持售后服务，提高用户的体验。这些措施带来了惊人的增长。索尼明白，永远不要低估开创一个新市场所需的投入，同样也不要低估这些投入带来的巨大回报。

值得庆幸的是，索尼没有就此停下创新的脚步。这家公司一贯以开辟新市场为己任，从日本市场出发，逐步拓展到出口市场。1955年，索尼推出了世界上第一款电池供电的便携式晶体管收音机，它的目标用户是那些嫌真空管收音机太笨重或者太昂贵的人，这个细分市场群体足有数亿人。尽管这种晶体管收音机的音质不如当时的真空管收音机好，但它轻便小巧，价格便宜，什么都“刚刚好”。这款收音机的目标用户主要是喜欢在父母看不见的地方和朋友一起自由地享受音乐的青少年，他们买不起真空管收音机那种庞然大物。

很多年前，当我第一次买到属于自己的晶体管收音机，打开它那份激动至今记忆犹新。对我来说，它意味着一种进步，而且坦白说，除了它，我也买不起别的收音机。在20世纪50年代末之前，电池供电的晶体管收音机的市场规模达到了几亿美元，很多企业都在开发这种收音机。它创造了就业机会，为索尼带来了利润。它也向索尼和千千万万的日本国民进一步证明，日本人完全有能力自力更生，通过自己的方式创新、走向繁荣。索尼在之后的经营中不断复制这一模式，通过开辟式创新，先在本土市场扎根，然后走向全世界。

1950年到1982年之间，索尼成功地开辟了12个新市场，包括最早的电池供电便携晶体管收音机、第一台便携固态黑白电视机（1959年时，电视机已经进入了众多的日本家庭。日本皇太子明仁当年举行婚礼时进行了电视直播，收看人数达到了创纪录的1500万人。日本电视普及之广，由此可见一斑）、录像带播放器、便携录像机、3.5英寸软盘驱动器，以及最著名的索尼随身听。

索尼创始人盛田昭夫善于从人们的忧患中发现机会，他对这种机会有着一种天生的悟性。索尼这个庞大的帝国就来自这种悟性。实际上，随身听磁带播放器的开发一度遭到搁置。当时的一份市场研究报告称，用户不会买一台没有录音功能的单放机。报告还预测，由于没有耳机就无法收听，用户可能会大为恼火。盛田昭夫并没有理会市场部门的一再警告，他更相信自己的直觉。他不但没有依赖市场研究，反而鼓动自己的团队“仔细观察人们的生活，直观地感受他们可能需要什么，用观察得到的结果来指导自己的行动”。事实再次证明，盛田昭夫的本能是对的：和他一样，许多人都渴望装在口袋里的音乐体验，而这种渴望一直没有得到满足。因此可以说，随身听在日本有着现成的市场。索尼的高管最初预计，随身听的月销量可以达到5000台左右，他们的预测太过保守了。上市的前两个月，索尼随身听的销量超过了5万台。从此以后，音乐成了很多人散步、跑步、阅读和写作的良伴。40年间，索尼共卖出4亿多台随身听。它成了人类历史上最成功的便携式消费产品之一。

新市场的开创必然会吸引众多企业加入。索尼每开辟一个新市场，很多企业都会纷起效仿，分上一杯羹，东芝和松下等企业概莫能外。索尼随身听真正让这些企业大开眼界的其实不是随身听，而是“移动音乐”的可能性。我们都知道，没有哪个市场只绕着一家企业转动。真正保持市场转动的是用户开发、持续创新，以及对忧患和“用户目标”更精准的理解。尽管索尼后来错过了MP3和苹果iPod那班车，但它早已为这个行业播下了增长和繁荣的种子。索尼曾经多次开辟不同的新市场，每次都能吸引众多效仿者争先恐后地涌入这些市场，这一点着实令人惊叹。

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