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“李嘉诚大全集(..)”!
第九章
广纳人才——知人要善任,人才为根本
家有梧桐树,何愁引凤凰
卡耐基认为,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。李嘉诚认为,管理之道,简单来说是知人善任。香港作家何文翔认为,任人唯贤,知人善任,既严格要求,又宽厚待人。
知人,就是要了解人,指的是对人的考察、识别、选择;善任,就是要善于用人,指的是对人要使用得当。知人善任,就是要认真地考察干部、确切地了解干部,把每个干部都安排到适当的岗位上去,充分地让他们发挥自己的特长,施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
好比一部机器,有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程,还必须有高质量的操作人员。通常说,路线确定之后干部就成了决定因素,就是这个意思。
李嘉诚素以唯才是举的用人之道为自家的经典定律。1980年,李嘉诚提拔盛颂声为董事会副总经理;1985年,委任周千和为董事会副总经理。后来,又对二人委以重任:盛颂声负责长实公司的地产业;周千和主理长实的股票买卖。
所以说,家有梧桐树,何愁引不来金凤凰?有李嘉诚这棵梧桐树坐镇,何愁引不来那些人才。一大批精英人士投奔李嘉诚而来,最后,李嘉诚旗下竟然出了数名“打工皇帝”,不能不说是梧桐树的丰硕回报得来的结果。
卡耐基根据多年的经验总结出:不同工作职位有不同要求,不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局,又善于协调指挥,善于识人用人,组织才干出众,雄才大略,是一个帅才,就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃、兴趣广泛、知识面宽,既有综合分析能力,又敢议事直言不讳,有求实精神,无利俗杂念,这是优秀的反馈人才,应选为智囊。有的人忠实坚定、耿直公正、身正行端、平易近人,让他们从事监督工作,定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会,对领导的指示能忠实执行,既埋头苦干又任劳任怨,实在是难得的执行人才,让他担任办公室主任、秘书,一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能,让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员,必然“犯上多事”,反之,如果让执行人才当智囊,岂不“自欺欺人”?世上无无用之人,贵在所用恰当。
在一次演讲中李嘉诚说:“成功的管理者都应是伯乐,伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才。”
谈到人才,不能不谈到李嘉诚的得力干将李践。李践把自己的经历称之为“从小乞丐到李嘉诚得力干将”的坎坷人生经历,不能不让人想到李嘉诚的“知人”。有记者曾写道:“如果不是亲耳听到他对昔日岁月的回忆,记者甚至很难把眼前这位意气风发的‘不惑’男子与‘乞丐’、‘自卑’等词语联系到一起。”
李践1992年下海与朋友合伙创办自己的公司。他说,正是由于自己8年赚了1.8亿引起了李嘉诚的注意。2000年,李嘉诚的“To”公司出资2.7亿元收购了李践的公司49%的股份,新公司成为Tom户外传媒集团的第一个子公司,由他出任首席执行官。李践说:“从此,我有了更大的施展个人管理才能的舞台。”
李嘉诚为自己的厂子取名长江,正是基于长江不择细流的道理,而他也的的确确是这样做的,也因此,他的企业可以凝聚一心,勇往直前。
选用贤人,知人善用,这样的伯乐自古有之。历史上就有很多如同李嘉诚一样求贤如渴的人物,其中秦穆公就是一例。《资治通鉴》中记载了秦穆公亡马的故事。
在他妻子的陪嫁中,有一个叫百里奚的奴隶非法逃到越国,被逮捕了。百里奚本来是虞国的谋士,因为战败被俘成了奴隶。秦穆公听说他有才,就打算高薪招揽人才,但是不敢声张,最后只用5张羊皮就赎了他。楚人一看百里奚如此不值钱,也就大大方方地放了人。
百闻不如一见,秦穆公一见这位“五羖大夫”,立刻失望地说:“原来年纪这么大了!”的确,那时的百里奚已经70多岁了。但古稀之年的百里奚却说:“要是给大王逮鸟套狼,臣确实是老了点;不过治国安邦,我比当年的姜子牙还年轻10岁呢!”百里奚畅谈天下大事,果然有雄才大略,滔滔不绝,于是秦穆公就让他主持国政。
经过百里奚的推荐,秦穆公又知道了蹇叔。百里奚说了这样一段话:“当年我在齐国游历时,是蹇叔收留了我。我两次听了蹇叔的话,都得以脱离险境;一次没听,就遇上了虞亡遭擒的灾难。”秦穆公一听还有比百里奚更有才的人,连忙派使者请蹇叔出山。百里奚、蹇叔就这样成为他的左、右庶长,秦国从此变得富强起来了。
秦穆公是领导当中求贤若渴的典范。家有梧桐树,秦穆公手下的人才也越来越多。如果不是秦穆公的好才,又怎么会得到这么多人才的举荐呢?
李嘉诚的用人之道,就如同秦穆公选得良臣一样,秦穆公需要贤臣为他打理国家,李嘉诚需要有能力的人帮他负责公司业务。所以,他们不但要做到选贤,还要善任。
而经营者要真正做到“善任”,首先应该从事业的全局出发,充分考虑人才的具体特点,把他放到合适岗位上。这才是引凤凰的根本所在。
大胆起用新人
白手起家的李嘉诚,在其长江实业集团发展到一定规模时,敏锐地意识到,一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才,而他当时的企业所面临的人才困境较为严重。
“用人不疑,疑人不用”这是个相当经典的命题,李嘉诚认为,用人要敢于授权,信任对方,合作才能继续。“疑”和“用”的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任,就要疑人不用,用人不疑。
李嘉诚克服重重阻力,果断起用了一批年轻有为的专业人员,为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时,他制定了若干用人措施,诸如开办夜校培训在职工人,选送有培养前途的年轻人出国深造。李嘉诚不仅能在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的新人,而且能在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长,恰当合理运用不同才能的新人。因此,他的智囊团里有着一大批朝气蓬勃、精明强干的年轻人。
2008年有一条新闻出的新奇,名字叫“‘北京小学生’打响了长实‘北伐’的第一枪”。其中的主人公大家并不熟悉,堪称绝对新闻。与此同时,令人不禁浮想联翩,对小学生的实力打了个大大的问号。文中的主人公叫郭子威。这一年,长江实业挥军进京收拾“逸翠园”。作为长江实业“北伐”先锋的正是郭子威。奇怪的是,此人竟然无人知晓。但戴着“李嘉诚钦点”这个光环,就说明郭子威并不普通。果然,很快他就得到了一个“滑头新人”的称号。
郭子威有个比喻,“内地房地产尚处于小学阶段,而香港房地产现在是大学阶段”。同样,郭子威现在只是个“北京小学生”,要想成为“潘、王、任”这样的“北京大学士”还得多学习。据说,那时每天上网看北京楼市新闻信息已经成为了郭子威的必修课。果然,郭子威是秉承了长和系稳重谨慎的作风。因为他表示,不对“拐点论”发表任何意见,就不得罪任何人,真是“贼”。为此,郭子威的威力立刻显了奇效,从此成为李嘉诚的先锋军。
事实上,任何企业都是如此。如果企业家要扩大事业,就必须向外招揽新的人才,这一方面可以弥补老臣们胸襟见识上的不足,另一方面也可以利用专业人才,推动企业的进一步发展。因此,一个企业家在不同的发展阶段,就需要不同的人才。新人就是企业新的顶梁柱。
在长江管理层的后起之秀中,最引人注目的要数霍建宁。
霍建宁毕业于名校香港大学,随后留美深造。1979年学成回港,被李嘉诚招至旗下,出任长江会计主任。他利用业余时间进修,考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。李嘉诚很赏识他的才学,1985年任命他为长江董事,两年后即提升他为董事总经理。外界的媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”绝不是虚言。事实上,长江的每一次重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等,都是由霍建宁策划或参与抉择的,其能力由此可见一斑。
李嘉诚虽出生于1928年这个动荡的年代,但其核心思想却极为超前,知人要善任,李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备直觉的经商才华后,能不拘一格委以大任让霍建宁十分感动,从而一举成为李嘉诚旗下一员“打工皇帝”。
不只李嘉诚,很多成功的企业家都懂得如何重用有能力的新人。
阿尔弗雷德·斯隆立足于人性的管理哲学,使得他在通用汽车内部的人际管理协调得非常好。
20世纪30年代,美国经济大萧条,凯迪拉克汽车连连亏损,当时的企业高层包括阿尔弗雷德·斯隆正在开会讨论是否应该放弃这个部门,这时德雷斯塔特突然闯入会议室,他要求领导能给他10分钟的时间,让他介绍一个用一年半时间就可以使这个部门扭亏为盈的方案。
在会的高层都为他的鲁莽感到震惊,然而阿尔弗雷德·斯隆十分欣赏他的责任感、主动性、勇气和想象力,当即决定将德雷斯塔特提升为凯迪拉克公司的主管。事实证明,在德雷斯塔特的全面掌控下,不到一年凯迪拉克便起死回生了。这就是阿尔弗雷德·斯隆的成功秘诀。
是的,对于任何一个成功的商人、老板、领袖来说,带有偏见的任用常常为公司带来灾难。而只有客观评价,并且敢于为自己的企业注入新的血液、新的活力,才能让整个公司焕发生机。
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