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06 故事 促人起而行动（第6页）

世界银行的故事

1996年，斯蒂芬·丹宁（StephenDenning）任职于世界银行；世界银行是专门贷款给发展中国家用作学校、道路和饮用水供应等基础建设的国际组织。当时，丹宁负责世界银行在非洲的事务——这是该行第三大业务地区——看起来，丹宁往银行最高层爬升的速度可谓是平步青云。

然后，丹宁的两位前辈——一人退休，一人离职。不久，世界银行要求他卸下非洲部门的工作，去“研究信息问题”。丹宁的顶头上司要他去探索一下知识管理这块领域。丹宁心说：“现在这个银行关心的是资金流通，而不是信息流通。新指派的这项任务岂不是等于将自己打入公司冷宫？”

这份工作不仅在人事上相当不讨喜，而且异常艰巨。世界银行对于如何在发展中国家有所作为颇有心得，但这些信息都分散在各机构各部门。世界银行在全球数十个国家都有项目在进行，虽然有总部机构，但是业务上的专业知识自然都留在地方。每个项目可以说都有自己的一个小世界。赞比亚的水资源专家可能已经找到如何与当地打交道的好方法，但他不可能将这种经验与身处孟加拉国的公路建设专家分享。两位专家甚至可能不知道对方的存在，除非他们碰巧都有共同的朋友或同事圈子。

丹宁在接受这项任命的一个月后，和一个刚从赞比亚回来的同事共进午餐。这位同事在负责一个重点改善母亲和儿童的医疗保健项目。他在距离赞比亚首都360英里处的小城卡马纳遇到一个医疗工作人员，此人正在想办法对抗当地的疟疾，也在寻找如何防治这种疾病的信息。这名工作人员想办法连上了互联网，并在美国亚特兰大的疾病防治中心（CentersforDiseaseControl，简称CDC）网站上找到了他需要的答案。（要知道那是1996年，那时候大家查找信息的第一步不会想到要上网，尤其是在非洲。）

丹宁说他当时并没有太留意这个故事，那只不过是一个同事的趣闻轶事而已。后来，他突然领悟到这个故事就是知识管理力量的完美范例。某项重要工作的负责人需要信息，就去找，找到了，结果就能更有效地采取行动。这就是知识管理的愿景——只不过这位医疗工作人员不应该被迫四处碰壁，最终登上疾病防治中心的网站才找到所需的信息。他本该能直接取用世界银行的知识库。

丹宁开始在跟同事的谈话中提及这个故事，强调世界银行应该郑重考虑把知识管理放在优先位置。几周后，丹宁得到一个与银行高层管理委员会面谈的机会，日程安排里他只有10~12分钟的时间。短短十来分钟里，他必须提出一套全新的组织战略，还得赢得委员会的首肯。任务非常艰难。

首先，丹宁勾勒出了问题：世界银行在汇总现有知识方面所经历的困难以及信息系统目前所处的尴尬地位。接着，大多数人会做的恐怕就是重复一套知识管理的学问，再引用一些权威谈到有关21世纪知识管理的重要性等；而丹宁不落窠臼，他讲了那个赞比亚的故事。

丹宁刚做完汇报，两名高管立刻冲到他面前，开始大谈他应该采取各种行动来推行这个项目。听着诸如此类的轮番轰炸，丹宁心想：“这次谈话也太奇怪了吧。10分钟前这些人理都不肯理我，现在居然变成是我不够用心执行他们的观念。太不像话了吧！他们偷了我的点子！”不过他后来就想通了：“多妙啊！他们偷了我的点子。现在这已经变成他们的点子了！”

***

过了几年，丹宁离开世界银行之后，开始致力于传播自己所学到的讲故事法。2001年，丹宁写了一本见解深刻的书，名叫《跳板》（TheSpringboard）。丹宁给“跳板故事”下的定义是，能让人看到现有问题如何发生改变的故事。跳板故事讲的是未来的可能性。

跳板故事的一个重要优点就是能够抵抗怀疑论，进而产生代入感。丹宁说，起初他也觉得讲故事不符合自己的直觉。过去，他一直相信直截了当的重要性，总是担心讲故事太模棱两可、太无关紧要且太缺乏普遍性。他曾想：“为什么不把信息直接说出来呢？直接用抽象的指令不是更简单吗？为什么要自找麻烦，还得设法循循善诱？为什么不让听众一目了然？”

问题是，你让听众一目了然，他们的反应可能是反对。你传达信息的方式也就暗示了对方应该反应的方式。如果你直接提出某个论点，你就等于暗示对方要评价你的论点，也就是判断、争论乃至批判你的观点，于是他们就可能提出反驳，至少在心里面会。但是丹宁认为，要是用讲故事的方式，你就能让听众置身其中，让他们参与这个观点，邀请他们一块加入。

丹宁还谈到如何吸引听众“心中的小声音”，这种声音总是会跳出来反驳演讲者的观点。丹宁说：“传统的沟通理念是要我们忽略心中的小声音，希望它能乖乖地保持安静，好让信息顺利通过。”但是他的建议不太一样：“不要忽略那些小声音……相反，应该跟它和谐共处。给它一点儿事做，让它参与进来。跟小声音讲故事，再从中引出另一个故事。”

除了产生代入感以外，跳板故事还能促使人们起而行动。故事让人专注于可能的解决办法上，而目标明显和界限清楚的故事则可以让听者切换到解决问题的模式中。显然，我们究竟会参与到多少问题的解决过程中则因故事而定。观看《泰坦尼克号》时，我们恐怕不会开动脑筋研究如何改进航行系统，帮助船只尽早发现冰山；但我们的心绪会随着主角的经历此起彼伏，也会在他们遭遇问题时为之加油鼓劲：“当心你身后”“快痛骂他一顿”“别打开那扇门”。

跳板故事绝不只是让我们替主角解决问题。跳板故事能帮我们解决自己的问题。跳板故事是一种集体进行个人定制的练习，每一位听者都利用同一个跳板来达到稍有不同的目的。

就在丹宁讲完赞比亚的故事之后，有一位参加会议的高管把知识管理的概念传达给世界银行的总裁，并主张这是世界银行的未来。接着，丹宁受邀前去把自己的观念向银行最高层领导人（包括总裁在内）汇报。同年年底，总裁宣布，知识管理是世界银行的优先目标之一。

会议记录故事书

我们在这一章开篇所讲的护士故事出自加里·克莱因的著作《如何做出正确决策》，书里还有另外一个故事可为本章作结。

有一次，某个研讨会的主办人要求克莱因的公司为会议内容做一份总结摘要。主办人特别要求，会议总结必须实用有效：既要比会议记录简洁精炼，又要比各位汇报人的幻灯片合集清晰完整。

克莱因的公司为大会上5项同时进行的议题分别派了专人负责监督记录。这些监督员出席了每一场小组座谈，每当有人讲了个故事，他们就会记下来。会议结束后，各位监督员比对了各自的记录，发现已经搜集到一系列“好笑、悲惨且刺激”（克莱因之语）的故事。大家把故事整理归类后寄给了会议主办人。

主办人欣喜若狂。她觉得这些故事比典型的会议记录更生动有用——绝不是那种枯燥乏味、术语堆叠的摘要。她甚至向自己的公司申请经费，把这些记录出版成书。与此同时，出于好意，她还特地把总结记录寄给了所有的会议演讲者。

结果他们怒不可遏。他们觉得自己的故事被断章取义，自己简直是受了莫大的侮辱——他们不希望自己在别人记忆中只是个会讲一堆轶闻趣事的人。他们觉得自己倾注了无数小时的时间才将自己的经验提炼成一系列的建议。他们事前寄给会议主办人的演讲大纲都充满智慧，比如“保持沟通渠道畅通”和“问题越堆越多时务必快刀斩乱麻”等。

克莱因说：“我想跟他们解释的是，这些口号跟故事相比显得成效甚微。比如有个故事就讲述了一家工厂出了问题被迫关闭时，他们是如何保持沟通渠道畅通的。”然而对此那些演讲者态度非常坚决，这个计划只好被迫放弃。

以上故事情节跌宕，正是克莱因书中我们最钟爱的例子。我们并不想把这些演讲者描绘成讨厌新观念的坏人。设身处地替他们想想：你构思了绝顶完美的演讲，总结了长年积累的工作经验，你的目标是帮助别人学会一套你多年来构建的复杂框架；你架设了一座壮丽的理论大厦！然后克莱因这帮人走到你的宏伟大厦前，拆下几块墙上的砖头，还想用这来骗人说它们是你全部的劳动成果。胆子可真够大的！

问题当然在于，宏伟大厦是没法儿在90分钟的演讲中搬到听者面前的，你能做的只是取下某些建筑砌块给人看。但你不该从大厦顶层开始拆砌块，那正是“保持沟通渠道畅通”这类建议所做的。

不妨假设你是诺德斯特龙百货公司经理，正在会议上对一群同事发表演讲。演示幻灯片的最后一页可能写着：“诺德斯特龙的教训——在零售业，杰出的客户服务是竞争优势的主要来源。”而在你谈到第4页幻灯片时，可能顺道幽默地提起那个小诺免费帮客人包装梅西百货买来的礼品的故事。现在，克莱因公司的这帮“跳梁小丑”们居然想保留你那个包礼品的故事，而删掉你用来总结的金句。但是，他们这样做是完全正确的。

我们曾在本书的“简单”和“意外”两章中说过，好的信息必须由常识转变成非常识。相较之下，“保持沟通渠道畅通”和“问题越堆越多时务必快刀斩乱麻”这些建议里只有常识。（克莱因评论说，愿意聆听这类教训的人恐怕更可能关闭沟通渠道，或是面对巨大困难时踌躇不前。）

再一次，“知识的诅咒”蛊惑了这些演讲者。当他们讲着“保持沟通渠道畅通”这类教训时，他们脑中响起一首歌，充满了热情和感动。他们回忆起当初领受这些教训的经验——挣扎浮沉、政治斗争、不慎失误与锥心痛楚。他们是打着拍子的击节者，但他们忘记了，听猜者是无法听到他们所知的旋律的。

故事几乎可以单独击败“知识的诅咒”。事实上，故事天生就包含了我们六项检查表（简、奇、具、信、情、事）上的大部分项目。故事几乎永远是“具体”的，大部分故事也都具备“情感”和“意外”的因素。要想有效运用故事，最困难的部分就是保证故事的“简单”，确定故事反映了你的核心信息。光是讲一个精彩的故事并不够，故事还得反映你的旨趣。你可不希望见到自己的将军在开战前集合部下时，对大家讲一个联系情节的故事吧。

故事具有模拟和启发的双重力量。大多数时候，我们甚至不需要多少创造力就能驾驭这些力量——只需你独具慧眼，随时认出人生中每天都会涌现出来的好故事就够了。

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