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实则企鹅在后世能成为TBA里面那个领跑的企业,当然马画滕的决策至关重要,也是产品模式执行上的最佳案例。
将所有业务产品化,实行事业部的制度。
将收入指标分配到每个产品经理头上,让他们每个人成为企鹅里面的一个小老板,收入直接和产品挂钩。
服务产品化就是把服务的产生过程,变得像产品制造一样,把服务的内容分解,实现标准化,然后按照传统产品市场的规则来实行。
也正是这种管理制度,使得企鹅成为了领跑国内互联网的企业,更是盈利能力最强的企业。
按照季度考核,一个产品组每个季度的指标都不一样,一般是比上个季度增长10%左右,当然也会按照产品活跃期进行适当的调整。
完不成任务,就要影响季度奖和全年将。
后来慢慢随着企鹅的发展,更改成为年度考核为一个周期。
说人话,就是把互联网产品当做实体产品来类比。
就比如卖车、卖房,全部以销售业绩为考核标准,那互联网这个线上产品就是以某个分类产品盈利多少来算KPI。
本身互联网产品就是用来服务于人的,属于服务行业,把这种没有标准、具体流程、模式的内容,变成生产线的流水产品一样。
在难以寻找的规律中找到规律,找到一个行业标准,这就是马产品化的初衷。
熊猫堂是熊猫堂,这算一个产品,盈利多少直接关系到每个员工的利益,这样不仅形成了利益激励机制,更强化了产品执行人的动力。
其实本质上说,多劳多得,多卖多赚,像自己的生意一样。
产品设计的好不好,是否能收到预期的效果,在市场上反馈是如何的,能给企业带来多少经济效益。
这一切都与产品事业部的人息息相关,每个人都是这个产品推出的受益人,相当于激励员工进行内部竞争。
另外,产品经理和产品小组的规划、用户体验、流程设计等每个具体的执行细节,责任很明确,这样能减少各个部门之间的协调和沟通成本。
为什么这么干,小马当然是受制于人之后的改革想法。
之前内部员工泾渭分明,熊猫软件分属谭总和陆总,一旦推出这个制度,相当于把所有员工都打乱重组了一遍。
你还玩派系,玩个屁!
老子改革能让你们玩勺子去。
不得不说,马画滕估计用了自己二十多年的所学,绞尽脑汁想出来的一大堆举措,都是为了给自己争取在公司的有利地势。
当然,这也是一种好的改革方式,能激发员工的激情,让企业更进一步是肯定的。
想法和举措一直压在刘志学这里,本来出台了OA系统以后,人们对于办公的事项流程才刚刚熟悉,一切都在适应阶段,现在又赶上要迎合圣诞节的活动策划。
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