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第八章 多设里程碑（第2页）

第五级：阅读一本幼儿园水平的西班牙语书。

如此逐渐升级，直到……

终极目标：和管账的费尔南多用西班牙语进行一次完整的日常交流。

把这个计划和我们通常思考追求目标的方法做一个比较吧。

第一级：挤时间学习一会儿西班牙语。

第二级：挤时间学习一会儿西班牙语

第三级：挤时间学习一会儿西班牙语

第四级：挤时间学习一会儿西班牙语

第五级：挤时间学习一会儿西班牙语

终极目标：在未来的某一天“学会”西班牙语。

这两种计划中的哪一种听起来更有趣？在不得不暂停下来的时候，哪一种计划会让你更容易重拾外语学习？哪一种计划会让你更容易坚持下来？

回顾以往，挖掘成就

通过使用坎布的升级法，我们将通往目标途中激励人心的里程碑事件翻了倍。这是一种前瞻性的策略：我们在期盼未来出现荣耀时刻。但是，与之相反的策略也同样有效：将那些你已经经历过，但可能没有注意到的里程碑事件挖掘出来。在本书前面的内容里，我们提到了Fitbit运动手环是如何庆祝用户在健身过程中的里程碑事件的：举例来说，所谓“印度勋章”，就是用来庆祝用户步行了相当于印度国境长度的1997英里而设的。（庆祝2000英里这个里程碑当然也很合时宜，但是“印度勋章”总是让人感觉更有趣，也更难忘。）如果没有Fitbit公司的提醒，没有哪位用户会在意这个成就的。

然而奇怪的是，我们在生活中的很多领域都缺乏这种关注成就和庆祝成就的觉悟。拿少儿体育联盟来举例，赛季之中自然而然地散布着得分和打赢比赛这样的荣耀时刻，但是，在孩子们的篮球技能有所长进的时候，我们又该做何反应呢？

毋庸置疑，孩子们能够大致感觉到自己的技能在一个赛季中有所进步。但是，进步是缓慢而逐步的，几乎让人察觉不到。我们没法将回忆倒转到6个月之前，对比自己的运球技巧到底长进了多少。

但是，我们可以回放视频。如果篮球队的每一个男孩子都能收到一段简单的前后对比视频，比较自己在赛季初和赛季末的表现，那会怎么样呢？这样一来，进步就一览无余了：你们看！我那时候基本上还不会用左手带球呢！那时候的我死活都投不进任意球。这个充满荣耀的时刻会是多么美好呀！看啊，看我进步了多少！虽然如此，我们还没有碰到任何一个能够有觉悟为自己的球员打造荣耀时刻的教练。

或者，我们也可以考虑一下情侣是如何庆祝纪念日的：旅游、去高档餐厅吃饭，或是交换礼物。这些都是充满了欣喜与连接的时刻。但是，荣耀在哪里？情侣们是不是也应该品味和庆祝一下他们一起走过的路呢？

我们认识的一对夫妻有一本周年庆日记，记录了结婚最开始10年的风风雨雨。每一年，他们都会记录在一起取得的成就：重新装修卧室、请双方家庭共进感恩节晚餐等。另外，他们也记录了两人一起完成的旅游和最常会面的朋友，最让人吃惊的是，他们竟然将吵架内容也写了进去！

丈夫表示：“重现前一年吵架的内容，这一招不适用于心理承受能力较弱的人，因为这会让你产生再吵一次的冲动。”但是，坚持记日记的方法还是很有用的，因为日记能够实实在在地证明两人在感情中取得的进展。在结婚的第一年中，夫妻俩几乎事事都要争论一番。（举个例子：厨房案台上该放哪些调味料？）在接下来的三年中，两人的争吵慢慢减少，到第五年，他们只能回想起无伤大雅的小口角，甚至连一次为琐事而起的争吵也没有。想起为调味料而争执的情景，两人都笑了起来。

两人的大笑标志着一个荣耀的时刻：看看我们进步了多少！我们猜想，如果没有那本日记，这个荣耀时刻就不会来临。

明智的管理思维：用小目标支撑大目标

从上文不难看出，我们经常会错失为自己和他人打造荣耀时刻的良机。那么问题来了：这是为什么呢？

我们的理解是：大家都被工作中设下的目标洗了脑。高管们往往会订立这样的目标：在2020年之前，将利润增加到200亿美元！（顺带说一句，这是一个真实的例子。通过与企业最高管理层的交流，我们推测，在当下这一刻，全世界有千百万人都在朝着一个仅因数字说起来朗朗上口就定下的目标而埋头苦干。）

诸如此类的目标会逐渐渗透到下层。对于那些设下诸如“2020年增收200亿美元”目标的公司而言，其中的一个具体部门可能就要设定一个较小的目标来支撑这个大目标，比如：2018年之前将南美市场占有率提升至23%。设定小目标之后，工作人员便又要为实现这些小目标再制订一系列计划。

一个由数字构成的目标加上配套的计划，请留心这样的组合会给我们带来什么：一个无法调动人们积极性，且途中缺少里程碑的无甚意义的目的地。也就是说，“2020年增收200亿美元”这个目标不仅需要人们投入巨大的努力，而且其中的荣耀感也几乎被抽取得一干二净。

公平地说，这种设立目标与制订计划的组合是能够推动企业朝正确的方向发展的。但是，只有在人们对自己的工作担负起相应责任时，这些方法的价值才能彰显。这种目标加计划组合的目的并不是让人们将目标本身作为努力的动力，也不能让担责任的人更好过一些。

我们要留心不要让这种企业式制定目标的风格渗透到个人生活中，对于自己的生活，我们有着绝对的掌控权。比如，“我要在两个月里体重减掉10磅”，这就是一个典型的企业式目标：武断，拿数字说话，且缺少途中的里程碑。读到这里，大家都知道该怎样应对了：我们要将里程碑重新建立起来。你可以利用逐层升级的体系：在一周时间里坚持不乘坐电梯。若是周一到周五一直坚持不喝酒，那么你就可以在周六享受两瓶微酿啤酒。如果能坚持跑够歌单上三首歌的时间，我就能再下载三首歌。诸如此类。

除此之外，“减掉10磅”不应成为最终目标。最终目标本身就应该能带给人动力，比如“穿上我那条性感的黑裤子（而不会被勒得胃痛）”。如此一来，你的减肥大计看上去就更像是一项好玩的使命了，你在途中会经常收获成功的体验，而不必每天都去浴室的体重秤上称一下了。

有没有什么方法能将这种思维方式渗入企业内部，对目标加计划方法背后的“严格管控”企业文化起到中和作用呢？一位明智的领导者会在通往目标的道路上寻找里程碑。比如，你的团队接到了一个在第三季度末让消费者满意度激增20%的任务。这个目标和设立目标的背景或许都超过了你的掌控，但是你能做的，就是为你的团队设立更多的里程碑（注意，以下步骤不一定要按顺序完成）。

一号里程碑：接到一封来自顾客的满含喜悦的感谢信。

二号里程碑：保持一整周都不出现顾客在满意度调查问卷上打1分的情况（7分为满分）。

三号里程碑：解决上个月满意度调查问卷中出现次数最多的不满。

四号里程碑：完成一半目标——将满意度提升10%。

……

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