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第6章（第2页）

（5）必须投下必要的资源。

（6）决定阶段性的实施计划之时间比率。

（7）为预测达成目标的成功比率，必须设定目标达成基准。

种类繁多的标准计划标准的活动必须计划，公司的日常活动之中必定有重复之处。此时，计划化尤显其重要意义。任何日常工作，若无可资利用的标准方法，则每件工作都必须提出新方法来，因此用于处理重复问题的计划是为标准计划。

标准计划种类繁多，若有不能赋予经营者或管理者自由定夺余地的固定规则，则经营者与管理者可根据公司的方针下定决策，并作为参考的指标。

固定的标准计划实例，显见于特殊的加工作业之指示，因为相当严密的加工条件（公差是三毫米）与特别装配指示（零件a是从零件b的头部6公分处至铆钉为止）等，是其必要的条件。公司的方针与手续是一种标准计划，这是在产生一定的状况时，必定遵从的基准，而且一旦曾发生过一次效力，即成为命令。凡遵从此命令之工作者，无论何时皆须留意命令，执行工作并保持一贯性，遵从既定的方针。

下列有关生病请假的方针：进入公司的最初3个月间，不问任何理由，凡请假期间不支付任何薪资。进入公司后之第4个月的第1天至第1年终了期间，每个月给予1天有薪的病假。

从进入公司的第2年开始，每年最多给予15天的有薪病假。一年中都未动用的病假可转进翌年。

此为固定方针，完全无转圜余地。但是，根据公司之不同，可予管理者例外的权限。以下是银行贷款部的方针。

《个人贷款的方针》欲办理个人贷款者，将必要事项填入审查用的个人贷款申请书上。依据点数将各类信用度附在各项目上。总点数在70点以下者信用风险大，不具贷款受理资格。管理者决定贷款许可时，须事先了解信用度。

此时，&ldo;方针&rdo;可谓为指标。负责银行贷款的管理者，若以贷款者点数虽在界限点的70点以下，但认为其素性良好，亦可许予贷款。

决定方针时，基于各类事例，公司必须决定给予实行方针者多少权限的认可为宜。

欲偏离方针时，必须基于技能不良、缺乏一贯性、违反伦理规定或波及其他部门之业务的情况，否则最好勿轻易脱离。但是，为下达公平且适当的决定，而个人的判断成为不可避免的情况，或根据特殊状况必须加入个人的抉择时，最好给予莫大的弹性。

广泛应用的标准计划之标准营运程序（standardoperatgproce-dure），称为p根据公司之&ldo;标准业务&rdo;或&ldo;极端案例&rdo;之不同，而称之为&ldo;权威着作&rdo;。

p是为遂行特定的职务而详细地说明一连串相关的阶段，并采取&ldo;手续卡&rdo;，或经常使用之入门书籍的形式，依照顺序正确地记载每一部分。

只要查视下列有关新职员工作场所配置之p，便可了解标准计划的适用对象是如何广泛。

《新职员的处理方式》（1）新职员全部至人事科报到。人事科职员将每一位职员的资料做成下列的公文格式。（公文格式的样本通常依照p，然此处并未依照。）做成的各份公文格式存档于职员的文件夹中，其他则依照下列指示配置。

（a）新的雇用记录，选一份至薪资课，送给副董事长的，须附上一份人员请求书。

（b）职员记录，一份即可。检查社会保障号码、外国人登录证、未成年者劳动证明书及劳动组织会员卡。

（c）交一份联邦、州、市的纳税证明书至薪资课。

（2）分配薪资号码。

（3）分配更衣室，交予更衣室的钥匙（保证金五角）。

（4）新进人员在职训练（结束时将新职员姓名的字首记载于名册上）。

（a）公司的历史与目的（由人事科的代表者说明）。

（b）各种社会保障的说明与公文格式的制成（由社会保障管理者负责执行）。

（1）人寿保险（准备年龄证明书，指定受惠者）。

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