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第56章(第1页)

如果能够的话,公司的经理应和贩卖机械的销售员商谈,并且看看机械的运转情况。若机械十分复杂,就到已使用该机械的公司询问,这是最聪明的方法。全部调查须花费劳力及时间,但为了决定投资哪种机械,那些工作不仅是需要的,而且有其价值存在。

(3)分析资料‐‐保存资料之后,西拉必须整理资料的相互关系并加以分析。然后互相组合资料,比较那部机械和现在使用中的机械之操作方法。

根据场合,拿出一个以上的代替机,指出各个优缺点,然后叙述己见。

在收集资料和分析上,报告者必须使用各种方式事先搜集并整理情报。调查员和职业作家利用极富效果的方式将资料分门别类处理,各调查项目分别以纸夹或封套分开,然后将各调查项目(面试调查资料、贩卖用资料、有关原价等等)的资料,分别以专用的纸夹夹住,取代把调查资料全部放在一起再分类之方式。开始时就把资料分类整理,会节省很多时间。

企业常用的报告书(1)告诉读者读了你的报导后有何收益,以引发兴趣‐‐从你的报导可以获得什么,应早一点告诉读者,否则你的文章会一文不值。

(2)报告书所写的不是读者的心情而是打从心里的了解‐‐读者追求事实。你的解决策略为什么好呢?又为什么是解决良策呢?不要把事实完全说出。应分析事实,并告诉他在怎样的情况下达到结论。为了获取他的信赖,应该从最清楚的事情开始。使你的措词明确,并且具体地表示其要求会逐渐实现。

(3)增加读者阅读报告书的动机,使他保持意欲‐‐等把他取来阅读,告诉他为什么你的想法有益。仅仅产生要求是不够的,应该让他保持满足要求的意欲。

(4)载明必须采取怎样的行动‐‐为达到预期成果,应略述必要的程序以引发行动。很多纪录及报告书没有清楚写上必要的行动,所以无法采取行动。不出示读者明白的结论,而期待读者有超感觉的认识也没有用。

即使提出写好的报告书,仍然不能卸下完成报告书的义务,或许必须和上司、其他的管理者、甚至最高主管讨论报告书。最好事先能够回答有关报告书的种种疑问。报告书的做成准备,不是将利用资料全部写在报告书上,而是从辩护自己的想法之证据开始,以取得基本的资料。

口头报告报告书在企业上常被利用,但必须口头报告的情况也有。在委员会和干部会议上,以口头报告书补充说明的情况也很多。

准备口头报告的要领,也和准备报告书一样。但是说者必须明快地说出听者感兴趣的话头。大多数人认为,口头报告比写报告书轻松,但口头报告说话的机会往往只有一次;如果是报告书,则可以利用闲暇反复阅读。

大部分的中间管理职务,是在戴尔。卡耐基教室学习有效果的说话术和人际关系。学习在大众面前说话的技术,可以提高向同事及上司说明己见的能力,并加强自信心。

对组织内的社员说明自己的想法,是管理者重要的责任。管理者不仅要提高社员的工作效率,而且有必要将社员所持有之建设性的新思想传达给组织。有效的沟通不仅可以保存公司的生命,而且对于支撑公司的成长及促进管理者的成长和进步,也是不可或缺的。

依靠他人而活用主张即使有好的主张而成功地推销给上司,若不依靠上司和部下,也无法活用主张。

贯穿本书的概念,是强调关系组织中成功的个人重要性。为了了解其重要,必须给予各管理者机会,将管理者自己的职务传达给部下,以达到个人的目标。

挑出适当的人选,从提高业绩的人着手。适才适所而且尽力于职务的人,必定会注意到那份职务对于自己的意义。有能力的管理者时常从工作中获得享受与满足。

可是,职务上没有竞争对手,没有梦想和希望,仅仅依命行事者,也大有人在。有能力的管理者会让处于这种状态的职员认识状况,并将其转任于更有竞争对手的职务上,常让他们参与有关部门的意志决定,可以提高工作精神。

管理者应该被允许直线的异动‐‐晋升和降极,以及横的异动‐‐地位不变。大部分公司很少有横的异动。管理者不认为地位不变、没有晋升,是不名誉的事情。

现代之经营学者相信,横的异动对于本人及公司有好处。横的异动给予互助合作的机会、建立与新社员的关系、给予认识新工作的机会,从这几方面刺激本人,进而培养会做各种工作的人才。不再局限于狭小的范围内,从几个领域打开晋升的道路,对公司来说也很有帮助。而且,对于不称职的职员,可以使其不失面子地将其调动。此外也可以聚集完成组织内各机能的专门管理者。

决定转任和晋升时,应该考虑到当事者的兴趣、能力和意欲,而不是基于公司的需要。很多人往往晋升到超出其能力的职位上。晋升往往是基于个人在专门领域的年资和能力,而忽视了其指挥领导力之层面,因而造成管理上的缺失。如此一来,公司不得不免除他现任的职务,而且也失去原本宝贵的社员。

为了不招致这样的结果,必须慎重分析晋升的对象,并和他本人讨论新职务之后再予晋升。不要使其认为,不能晋升是由于其于现任职务上不能发挥能力,而应该让他知道是由于其尚未做好进入高职位准备之故。许多属下的管理者并不冀望新职务。本人的希望必须和公司的希望同时考虑。

此外,根据年资或留在现职继续做同样工作的公司意向,对于能晋升的职员必须让他晋升。否则,这样的社员不会永远甘于留在自己能力以下之职位的。即使公司挽留,迟早他也会追求更好的工作。

有能力的管理者知道部下之兴趣和动机,和部下一起努力,向可满足公司及本人所要求的目标前进。知道每个自己所管理的社员之才能和目标,则部下就容易奉献出最大限度的努力和忠诚。

发挥部下的潜在能力

本书另一个基本前提,是毫不保留地发挥部下的潜在能力。大部分的部下并未利用到其潜藏之能力。施行权威主义的管理,是无法发掘此能力的。为了发掘潜在能力,除了训练部下自己的活动意志坚定之外,公司更应使他们参与协助订定全体组织之短期及长期的目标。无须多言,人们不是与生俱来就有知性、活力、健康和达到目标的意欲。

但是,每个部下应该能活用其最大的能力。这种努力就终究会以独创的主张、新的解决方法和建设性的评估而得到回报,从而形成更优秀的组织。

鼓励社员参加,增加社员参与意愿,以升迁制度满足其职务上之优越,社员的行为将会更加的强化,提高工作业绩的各种效率。

结论企业的目的不在于追求眼前的利益,而在于长期的利益。企业经营的方法很多,在现代经营管理技术上,利用极精巧的电脑、应用数学和导入复杂的经营制度等等皆是,每一种方法均适合个别的状况应用。和企业或组织的形式无关,共同的要素是人之资源,以最后的分析来决定企业的成败。因此经营者重视人才资源的教育,发掘个人潜在的创造力。他们为公司带来最高利益,同时给予各社员工作上的满足。

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