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马克列卡认为这种处理方式不妥。事实上,每一个人都比x理论所表示的强了许多。所以,马克列卡以下列的y理论,对抗x理论。
(1)为了达到企业的目标,经营者必须把企业的各种要素‐‐资金、资材、机械、人的资源等组织化。
(2)劳动者对于组织的要求并不消极,也没有反抗的心理。实业界的经验,已经证明了这一点。
(3)劳动者的内心不时潜伏着行动的意欲。他们就凭这种意欲,发挥潜在的能力,担任负担能力,并达到组织的目标。经营者虽然不能使劳动者发挥这些特色,但是,可以使劳动者认识他们具有这种特色,并且使这种特色不断地成长。事实上,不如此做也不行。
(4)经营者最重要的工作是,整理组织上的条件以及经营方法,使劳动者能够朝组织的目标努力,管理者本身也可以借此达到最高度的目标。
马克列卡相信,劳动者是想获报酬而工作的,只要教他如何达到目标,他就会很认真的工作。他也认为‐‐只要给劳动者决定自己方法的机会,使劳动者发挥全能力的话,经营者就可以获得最高的成果。这种想法,就被表现于&ldo;指导者-连串行动表&rdo;中,靠近右端的指导者之型。
目标管理的指导典型除了y理论,以及行动科学者推荐的全员参加方式以下,还有所谓&ldo;目标管理&rdo;的指导典型。在这种典型之下,管理者与部下将成为一体,决定在一定期间内要达到的目标。然后,再制作测定此目标的业绩标准,最后,以书类的方式提出。
如此一来,在达到目标的范围之内,部下将获得完全的自由。上司不必把达到使命的方法告诉部下,只要把一切委给部下就可以了。
管理者与部下,必须把计划的进度与实施标准对照,再定期的展开评价。以便判断离目标还有多远。
&ldo;目标管理&rdo;的中心在于采取全员参加的指导方式。在这种情形之下,管理者不能单独的决定目标,只能跟担负责任的部下一起下决定。部下将接受某种指导,以便建立自己的能力可达到的目标。接着,部下将拟订能够独力达到目标的计划。这是一件非常辛劳的差事。必须考虑到预算、资源的收集等,涉及经营管理的各方面。
一旦采取这种方式,不管是被委任的管理者,以及被委任的部下,都会在干劲十足的气氛中,彼此协力。这种全员参加的经营管理方式,已经在多数的组织中获得成功。
不过话又说回来,目标管理并非万灵丹。在实施目标管理时,如果不充分注意的话,将会抹杀效果。以下就是应该注意的事项:(1)计划缺乏均衡‐‐在目标的一部分(例如贩卖额)太用力的话,很可能会在其他方面发生问题。各管理者总是被奖励为自己的部门设定目标。不过,必须与其他的部门保持均衡,否则的话,不仅无法解决问题,甚至会产生很多的新问题。
(2)不曾受到正规训练的部下‐‐被委任设定目标的管理者,非接受经营管理的训练不可。而且必须面面俱到,同时也非彻底不可。
(3)不完全的业绩管理制度‐‐不管任何的经营计划,成功与否唯管理是赖。在问题演变到不可收拾以前,如能评价业绩标准,并给予修正的话,目标管理即能发挥效果。
(4)数量方面多偏重‐‐像贩卖额、生产量、成本、以及利益等,都比较容易评价。不过,偶尔的不确定要素将决定成败。由于开发的困难,关于管理者及从业员士气是否高昂,人才是否完成培养,企业的形象是否被提高的问题,往往会被忽略,或者甚至不受到关心。
部下对领导者的期待管理者通常会选择适合于自己的领导(包括经营哲学及个性)技术。不过有一件事情绝对不能忽略,那就是‐‐必须考虑到被指挥的部下的心理。
划一的个性是很危险的一件事(通常十个人具有十种特性)这一点正是部下的大部分共同基础。优秀的领导者都会想办法理解,大多数的部下到底期待着些什么?
(1)希望个人被重视的要求每一个人都期望自己的天分被重视。一旦管理者重视部下个人的天分,这个人就会充满了自信,并且有一种满足感。只要是能干的管理者,就会不厌其烦的去调查部下所关心的事,以及他们的喜恶。戴尔。卡耐基的第一个原则,也就是对他人表示关心。一旦对部下表示关心,就等于踏出了优秀管理者的第一步。
(2)对自己的工作表示骄傲大部分的部下都有基本的欲求。例如‐‐想做某种事,想完成某件事,或者改善环境。如果这种欲求获得满足,就能够充满优越感。一个管理者能使部下对自己的工作感到骄傲的话,他就会在无形中提高自己的热心及素质。对于自己的职务不感到骄傲的人,对自己所从事的工作,难以萌出责任感,充其量,只是在装着工作的样子而已。
领导者只要能够做到以下各点,就不难使部下感觉到自己的重要。
‐‐每一个部下使身为管理者的你感到骄傲。
‐‐对部下强调你所管辖之部门,或者公司的业绩。
‐‐告诉每一个部下,他们的职务对公司的目标达到,是如何的重要。
‐‐时常使你的部下感觉到,他做的那一份工作很重要,对公司目标的达到,有着很大的帮助。
(3)归属感只要使你的部下产生他是团体一分子的喜悦,或者他的实力很强,又属于极优秀团体的话,他就会感觉到欣喜异常,结果,他会更为卖力,效率自然就会提高。依据行动科学者的实验,当一个人加入集团以后,由于集团的成员增加,新加入者会比以前更认真地投入工作,同时也会感到更幸福。夸示集团的东西,有所谓精锐部队的&ldo;团结心&rdo;,上下联合一致的田径队,以及好成绩的贩卖群等。
(4)给予部下目的组织里的人员,必须都晓得公司的目标才行。单纯只晓得自己职务的目标是不够的,必须知道它是否跟公司的目标谐调才行。管理者必须利用公司内刊物、小册子,或者跟个人会合的方式,凭直接的意志传达,告诉部下现状如何,以及在目前达到的目标是什么。
(5)公平的待遇是绝对必要的人总是有一种彼此比较的心理。尤其是部下更喜欢拿自己的待遇跟其他的同事比较。那些卖命地工作的人,最厌恶那种投机取巧、逃避工作的人。也有一些人,一旦自己的利益受损时,就会丧失理性而感情用事。其实,每一个人的内心都希求公平。上司偏袒某部下是最要不得的一件事。这种做法,不仅违反道德,也会丧失部下的信赖感。
(6)认真的听部下的细诉管理者最好认真的听取部下的细诉。像一些部下的烦恼、不满、抱怨等,或许没有特别的理由,但是,部下本人总认为那是有根据的。至少,对他表示关心,听听他的诉苦,即可缓和他不满的情绪,对提高士气自然有帮助。
领导部下的两大问题领导部下这件事,永远有两个大问题。那就是‐‐&ldo;严厉&rdo;以及&ldo;宽厚&rdo;。宽厚的管理者,容易博取每一个人的欢心。这种管理者信任每一个人,认为每一个部下都很好。对于部下的失败,他可以睁一眼闭一眼,甚至于完全无视部下的过错。就算是有谴责的必要,他也会一拖再拖,以致到头来忘掉了谴责的理由。纵然是加以谴责处分,但会变得非常的轻微,终至于毫无效果。至于赞扬方面,却是变成了言过其实,以致失去了赞扬的意义。结果呢?
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