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第2章 新岗位的第一天（第1页）

早晨五点就醒来了，怀着一颗忐忑的心很早就来到了车间，心中一遍又一遍的打着腹稿开晨会时需要讲的内容。

每天晨会前都需要喊口号唱队歌24o号人的歌声，还没隔壁班组3o号人的声音大，此时此刻我真的在找地板哪里有个缝隙可以让我钻进去，这是历史遗留的问题，之前我刚入职的时候就是这样，一直没有人去纠正改进。

晨会的效果不尽人意，因为过度紧张该说的重点都忘了说，就说了今天的生产计划需求投入量。

我在想着该从哪儿下手，把班组的这种氛围打破，整个上午都在想着对策，经过了两个小时的苦思冥想，我想到了要放权到组长手里，之前一直都是领班说了算。

组长根本没什么权利去管员工，这种模式导致的后果就是什么都要领班自己干，累死也不能把事干好，员工不会把组长放在眼里。

一个人的精力是有限的，如果这种坏的氛围一直延续下去那我将会成为95后最年轻的失业者，

这样的模式任其发展下去组长的能力不可能得到提升，即使同一个岗位工作三年五载。除了干活还是干活，老黄牛的精神值得鼓励但是也要看清分工。什么样的岗位工作重心该放哪儿就要有明确的思路，不能一味地蛮干苦干，一味的粗暴管理，满嘴喷粪的去批评员工，必须要分小组。要让员工有归属感，员工能在自己的一亩三分地有说话的权利（给到员工的权利我没敢写进计划书里，也不敢当着只有我和他两个人的场合说出来，在这里埋了个伏笔）

是人都会有自尊心，员工平均年龄都在三十以上，甚至个别员工年龄比我父亲都要大。

我提笔写了该如何改组，找部门主管批准并上报

找到部门主管我说道：赵工，我有个小请求，也写了计划，您看看合不合理。

你先说说你的计划吧！

那我就先说我看到的问题吧：目前工序工作氛围相当差，已经到了不得不打破现有的管理模式，要是不打破我就得下岗

工序负责人是领班，领班每天要开会跟生产进度人员纪律成品率人员调配现场5S处理项目异常一个人的精力有限，工作很难做到没有漏洞，就每天被督察部门查的问题都不能当天完全整改

就算今天改了明天还会犯同样的错误！同一个问题就会一直的出现，同一个问题会无休止的得不到改善

我的方案是：第一，项目划分，每个组长负责四个项目，还要把该项目的员工划分到他们的名下，除了有重要通知需要开大会我自己来讲，我知道自己说话温柔，所以我会自费买个喇叭

第二，把员工所在的岗位划分为员工是第一责任人，压力也相对的下放

下班前开总结会的时候我会和员工讲责任划分问题希望你能到场给我撑个场子，并且会议结束后有一份培训记录表让他们签字，签字就相当于他们同意了（员工能同意的方法不敢现在讲出来）

想到有什么办法可以有效的把你的计划执行下去？不能做了这么多和没做一样那就是无用功，老赵对着我说道，当然我也知道他这是在考验我，和他这样对话说实在我心里也虚啊

我说道：明确奖惩，执行不到位和屡次犯错的，犯错后认错心态不端正的按照公司的员工守则去处罚，并把这份惩罚的金额开出奖励单给予表现优秀的员工，做好有奖做差有罚

组长也是相对的，员工屡次犯错组长不给予纠正的也要连带处罚！优秀的组长给予奖励。

最重要的是要组建班组文化，把每个月百分之五的优秀员工名额按排名分配，考核的项目有：计划达成率良品率员工劳动纪律每月被查督察组查出的问题数量和问题整改效率出勤率劳保佩戴晨会队歌喊口号从这八个方面去考核

这样改组的好处就是人人都有压力，每个人都要承担责任，没有人和钱过不去，所有的计划都是按照员工日常行为守则去写的，都在要求的条框内，就算去人事部投诉也不会有问题！（公司但凡有员工投诉，人事专员会到车间访谈确认事件的真实性，如有违规领班也会有相对应的处罚）

每天一上班第一时间我就会写每个计划投入需求量给到小组组长手中（当时我们工厂一共有十六个项目同时生产，每天计划出货量在16w）以上就是我目前看到的问题和解决办法

还有重要的问题就是我去找过人事统计员工划分的问题人事表示需要你去和人事统计沟通。

反馈完问题后我就回到了工作岗位，想着下班前的总结会要讲的内容！现在的问题像个肿瘤还没有癌化前需要动手术切除，现在切除只是阵痛，癌化了再做手术死亡的几率会大很多。

当然我前任领班并不是不优秀，他能扛住所有的压力，不会落到底下小兄弟的肩上，他是个很负责的好领导！

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